De bedenkers

Lomans is een totaalinstallateur in de elektrotechniek, werktuigbouwkunde en intelligente technieken. In de aanpak van Lomans vormen duurzaamheid en toekomstbestendigheid de rode draad. Met iets meer dan driehonderd medewerkers verdeeld over vestigingen in Capelle aan den IJssel en Amersfoort hoort Lomans tot de vijftig grootste installatiebedrijven van Nederland.

Het vraagstuk

Lomans is in honderd jaar tijd uitgegroeid van een klein familiebedrijf tot een volwassen middenbedrijf. Net als in veel van dergelijke bedrijven is de structuur traditioneel en functioneel: directie, management en daaronder de uitvoerende werknemers in de binnen- en buitendienst en ondersteunende staf. De persoonlijke aanpak van de beginjaren is binnen de organisatie van nu niet meer mogelijk. Het bedrijf is zo groot dat de sterktes, zwaktes en ambities van afzonderlijke medewerkers niet automatisch meer in beeld zijn. Aan de andere kant is het bedrijf te klein voor grote investeringen in HR. Dit leidt tot verloop en maakt dat het lastiger is nieuw technisch personeel te werven.

Het !DEE

Bekijk de video om snel een beeld van dit MKB!dee te krijgen.

Lomans gaat op weg naar een professioneel lerende organisatie. In een nieuwe organisatiestructuur komt de medewerker centraal te staan. Iedere medewerker maakt deel uit van een zelfsturend en multidisciplinair klantenteam. Sterke kanten en persoonlijke interesses komen daar beter tot hun recht en leidinggevenden kunnen medewerkers gemakkelijker op hun zwakke kanten coachen. Continu verbeteren wordt gestimuleerd en medewerkers krijgen alle vrijheid om in gesprek te gaan over hun ambities. De banden met het onderwijs worden aangehaald: meer studenten krijgen de kans bij Lomans stage te lopen en meer medewerkers worden gestimuleerd tot lesgeven (hybride docenten). Een dashboardomgeving geeft inzicht in alle prestaties. Signalen dat er iets niet goed gaat, kunnen dan sneller kunnen worden opgepikt, waardoor de kwaliteit verbetert en ongewenste uitstroom wordt voorkomen.

Voortgang

Grada Krukkeland: “In onze processen hebben we zeven overdrachtsmomenten gedefinieerd die in een klantproces cruciaal zijn. Ook wel: ‘de zeven momenten van de waarheid’ genoemd. In verbeterteams wilden we gaan onderzoeken hoe we die overdrachtsmomenten beter kunnen krijgen. Zo heeft een monteur in de bouw bepaalde informatie nodig van de tekenaar. Maar welke basisinformatie heeft hij in welke fase nodig? Ander voorbeeld: een technisch adviseur verkoopt installaties aan een klant. En dan doet hij bepaalde beloftes. Maar wat heeft dat voor impact verderop in het proces? Kunnen we die dan als team waarmaken? Hoe kunnen we dat dan zo organiseren dat we aan het einde van het project tevreden monteurs én tevreden klanten hebben.”

Margot Lomans: “Stip op de horizon is dat, als we die verbeteringen dan in kaart hebben gebracht, we dat vertalen naar KPI’s. En met dashboards om de resultaten tussentijds te monitoren.”

Grada: “Maar zover zijn we nog niet.”

Leiderschapsprogramma
Margot: “In onze zoektocht hebben we ontdekt dat we pas op zo’n nieuwe manier kunnen gaan werken als medewerkers in staat zijn om daar binnen hun team het goede gesprek over te kunnen voeren. Dat vereist bijvoorbeeld dat je luistert naar elkaar en een stijl van communiceren ontwikkelt die daarbij past. Maar hoe doe je dat? En in teamverband? Vaak wordt onmin met de mantel der liefde bedekt. En is harmonie belangrijk. Maar zolang je het juiste gesprek voert, kunnen prestaties verbeteren en doet dit niets af aan de harmonie binnen het team. ”

Grada: “We hebben daarom even op de rem getrapt en als tussenstap een leiderschapsprogramma opgetuigd. Want leidinggevenden moeten dat juiste gesprek in de teams kunnen faciliteren. Met hen hebben we een workshop over stijlen van leidinggeven gedaan. Daarnaast hebben we een aantal leiderschapsdagen in de Ardennen georganiseerd, waar we via casussen echt de diepte in gingen en leerden hoe je alles wat van belang is op tafel kunt leggen.”

Margot: “Wat ook heeft geholpen waren de intervisiegesprekken met projectleiders, technisch adviseurs en de klantenteam managers. ‘Wat gebeurt er als jij in de schoenen van de ander staat? Hoe zou jij dan met de situatie omgaan?’ Dergelijke werkvormen helpen om het echte gesprek te voeren.”

Proces vertragen
Margot: “We hebben er dus bewust voor gekozen om het proces van ‘Continu verbeteren’ te vertragen. Willen we dat serieus nemen, dan moeten we eerst op de rem trappen. En onze leidinggevenden dusdanig uitrusten dat zij de juiste skills hebben om in hun teams verbeteringen in het proces aan te brengen. Veel mensen zijn van nature heel oplossingsgericht. Maar door te vertragen leren zij om goed naar het proces kijken: wat is er eigenlijk aan de hand? Wat kan er beter? Vervolgens moet er genoeg ruimte zijn om te bespreken wat iedereen nodig heeft om te kunnen verbeteren.”

Grada: ‘Waar we eerst wekelijks verbetersessies hielden, zijn we al snel naar tweewekelijks gegaan. En sommige teams zitten nu al op eens per vier weken. We hebben afgesproken dan alleen updates te doen, want het moet allemaal wel naast het gewone werk gebeuren. Ook houden we de zogenaamde weekstarts in de teams zo kort mogelijk. Voor sommige medewerkers voelde het namelijk alsof zij alleen maar aan het vergaderen waren. Het doel is dat er altijd het juiste gesprek gevoerd wordt.”

Uitbreiding naar teams
Margot: “De volgende stap is dat we na het kader nu ook de teams gaan ondersteunen in het voeren van de juiste gesprekken. En dat we dat vervolgens in onze processen gaan verankeren. Daar hoort in mijn optiek ook zichtbaarheid bij. Via dashboards, zodat iedereen de vooruitgang kan zien.”

Grada: “Alle teams krijgen een coach om die proces- en menskant een boost te geven. Want daar moet het uiteindelijk allemaal gaan gebeuren. Intussen is de investering die we afgelopen jaar met elkaar gedaan hebben zeker niet voor niets geweest. Qua rendement draaien we bijvoorbeeld echt een heel goed jaar. Dat schiet namelijk omhoog, ondanks het ‘vertragen’. En het scheelt ook in frustratie. Dat merken we in het verloop van ons personeel. Dat is nagenoeg nihil.”

Margot: “We zijn echt op de goede weg. Er is meer aandacht voor elkaar, de samenwerking loopt beter en mensen voeren steeds vaker het juiste gesprek met elkaar. Maar we zijn er nog niet. Die aandacht voor de zachte kant blijft continu nodig.” Grada: “Het grappige is natuurlijk dat MKB!dee eigenlijk bedoeld is om innovatie in het mkb te versnellen. Met dat idee zijn wij ook van start gegaan. Maar soms is het dus nodig om eerst even te vertragen. Om daarna wel die sprong voorwaarts te maken die wij in gedachten hebben. Een waardevolle les waar we in de toekomst zeker de vruchten van gaan plukken.”